PM是件他X的卑賤工作

工作了很久都是踩在PM的這個工作內容上，所謂的PM，有Project Manager(PJM)及Product(PDM)
Manager，到底是PJM還是PDM管的範圍大，到底是PJM
under在PDM下或是相反，這都不太重要也很難介定；舉個例來說：PJM負責的如果是像奧運會這樣的世界級專案(專案=PJ），這算是夠大了吧；PDM負責的產品（產品=PD）如果一年可以達到10億美金，這也夠大了吧?。

不管是PJM或是PDM，惟一沒有差別的，就是都有一套精準的執行流程，大抵如下：Concept letter -> Kick off
--（經過無數個討論會議）--> WBS -> 分配工作/訂時程/
定期追蹤/爭取預算及資源/掌控時程/數不清的溝通/CR/Defect---> Launch
-->經營（4P）---->追蹤成效/精進（從WBS開始再進行無窮迴圈） ----------->Exit。

說穿了，PJM或是PDM頂著光環，是很厲害的專案及產品負責人，好像大家都要聽他的啊?
事實完全不是這個樣子的。在Launch之前，有數不清的溝通會議要進行，隨時可能的跨部門爭執會發生，測試時會磞出數不清的defect，或是不小心就成為CR而影響到上線的時間，發不完的email，而且專業的PJM/PDM會隨時保留這些資訊以做為文件管理（註二）。

光環發亮的時間，大抵是在專案或產品Launch的時候，會獲得短暫的優越感。

接下來跟著到來的就是經營層面的事，簡單說來就是大家耳熟能詳的4P（註一：5C或是5P），經營的好才會有業績及成效，得時時刻刻注意追蹤並思考怎麼樣才能有更多的營利及成效，通常會舉行review
meeting，更多的idea會磞出來，之後就可能會有精進計劃，精進計劃會成為此主要PJ/PD的次PJ/PD，因此一個主要的PDM/PJM會衍生出或多或少的次要PDM/PJM（註三）。

經營的時程長短不一，好的PD/PJ可能一賣數十年，因此PJM/PDM人員的有可能跟著此PD/PJ一路走來，也有可能主要PDM/PJM交棒給新的PDM/PJM，或是理念不合離開自己一手打造的PJ/PD；通常PDM/PJM下一個舞台也會是另一個PD/PM，是他以為理念相合，或是縱向或橫向相關的其他PJ/PD，因此再度跳入PDM/PJM的工作。

Exit是PJ/PD認賠，或是營收已經很不錯，為了符合潮流及商機而決定光榮下市，再去creat其他新的PD/PJ。通常做決定的會是出錢的資方，而PJM/PDM所要做的事就是收拾殘局，有時很多尾大不掉的商業協議，就會需要由PJM/PDM來負責結束，此時，通常會再發生一個叫做PD/PJ
exit的專案。

我本來的主旨是 "PM是件他X的卑賤工作"，只是想發洩一下最近這個專案的一些怨氣，實在不太懂大家為什麼還要一窩蜂的去考PMP。
不小心寫了這麼多，PJM/PDM的工作要寫的細大概就是像那種大家都嚥不下的專案管理PMP書一樣，工作方法書上都寫的很清楚了，但我認為當PJM/PDM還有一個人格特質是非常需要的：心理特質（就像是leadership是一種魅力及特質，不是看了威爾許的書就可以變成leader的），當PM的都應該要看看心理學，這一點，改天有空再來分享一下。

註一：4P，5P，5C…總之坊間的管理書為了銷售也不斷在精進這些論點，才能刺激銷售量。
註二：文件管理在PM的工作中是個很重要的工作，但一般都被忽略了，大部分會正視文件管理的PJM/PDM要不就是有實際經驗，要不就是因文件管理不良而吃過虧的）；文件管理可以看ISO的執行要則，IT業可以看CMMI的，規範的非常細膩及嚴謹，實際上能落實的並不多，要看PJM/PDM的素質及功力。
註三：主要的PJM/PDM為了要做這些事或是達到成效，會再指定次要的PJM/PDM人員來完成次要的PD/PJ，可能就會再有更多的人員需求，以及PD/PJ擴大的資本及費用支出，因HR
cost增加，會影響到實際的Profit margin，因此profit或是revenue的目標會隨之更改。